项目管理之计划管理

关于计划管理，越是经验丰富越要求我们每次都以第一次的态度进行对待，正如一句话所说：“认真可以把事做对，只有用心才能把事做好。”

1、项目管理“缺乏计划”的危害

(资料图片)

项目管理这里提到的缺乏计划，并非指项目没有计划。简单的甘特图或者是文字性的计划想必每个项目都不缺乏。

但，仍然有很多项目败走滑铁卢之源头在于计划，从这方面说，对于一些初步接触咨询的客户也同样具有一定的借鉴。

1.1 工作无预测处于盲目状态

现象：此类计划管理，往往有预测没有量化到人头上，没有量化到具体事务中，计划预测模糊，给人的感觉可以用一个字概况“累”。项目进行到需要修改的时候，执行人将接到另一个指令，或者在没有完成新指令时，任务再次修改，如此往复，人员工作积极性受到严重打击。

点评：凡事预则立不预则废，每个咨询公司在进行作业过程中，都有自己的一套标准作业流程(SOP)，一般不会出现此类问题。往往在于客户对接工作时，因为客户人员理解能力参差不齐，计划管理走到执行层面时却走了样，就是对于计划管理中预测的不重视。

建议：在计划管理中一开始即向所有参与人员申明项目每个阶段的预期结果，以及根据项目的发展进行适度的动态管理，在每次调整前向所有参与人员解读调整的方向和动因，打消因为调整而带来的各种情绪问题。

所以，无论是在这个还是接下来的几个现象中，团队之间的有效沟通非常重要，一旦出现变动，即刻与所有关系成员进行有效沟通，沟通不仅是指导、通告，也是对人员心理的疏通和沟通。

1.2 工作无目标处于混乱状态

现象：执行人在机械地操作计划，计划不需要执行人发挥自己的想象空间，无论是管理人员还是执行人都把计划作为任务处理，完成为止，一般表现在数量上，即使有可能进行质量的超越也不会出现此类的特例。

点评：项目管理往往需要所有人员参与共同完成，在中间不断修正以接近或超越目标，一旦陷入没有目标的机械作业，扼杀的不仅是项目质量还有对项目提升的想象空间。

建议：计划管理中以结果导向为前提进行告知，并给出参考的作业流程，在作业过程的关键环节进行标注，使之所有数据量化。变被动操作计划为积极主动的参与计划，尽量保质保量完成计划乃至超额完成计划。

1.3 工作无控制处于失控状态

现象：工作交代下去后，出于彼此的信任不加监督和控制，在任务限定时间进行交接，但结果大打折扣。

点评：在咨询界有些公司是直接给出详细量化的方案，但没有动作的指导和管理，或者在给出明确目标和量化的预测后，作业一直任由其发展，给予执行人充分的信任，有时结果却往往不尽如人意，这里夸大了“信任”二字。

建议：计划不加控制的情景，只对少数自觉并能力出众的人适合。在没有数次类似不加控制仍能完成计划的经验时，随时的控制和监督是必要的，任何人都必须对结果负责，在规定的时间内没有完成任务，任何人都无法对这段时间的工作结果进行负责。

1.4 工作无检验处于无效状态

现象：计划进行了控制，执行人作业完毕后，直接将成果交出，并着急做下一环节，因缺乏检验，计划交付率没有受到有效监控和检验，因此与预期结果出现差异。

点评：凡事以结果为导向，一切从实际和实效出发，只有经过认证合格的计划完成才是工作需要的。在这一环节，很多成员以为交出成果即万事大吉，而不在乎成果本身是否合格，本身就是对计划完成的误解和忽视。

建议：计划完成不仅仅是交出一份完备而专业的报告或成果，而是要经过检验，看其是否对现实的工作凑效。

项目管理中，计划管理不是单独存在的，往往需要和其他环节共同起作用才能凑效，它涉及了从方案的预测、目标设定、过程控制和结果的检验四个环节。

为了有效的掌握计划管理的精髓，这里也试图提炼了一些要点。

2、项目管理中计划管理包含哪些因素?

计划管理，是整个方案实施的蓝图。因此，涉及的范围之广、层次之深在项目管理中是最具分量的一个环节，经过综合处理后，本文将所有要素归纳为两类，一为“事”，一为“人”。

2.1 对“事”的计划-时间、地点、发展阶段等;

对“事”的计划，又可以分为对时间、地点、事务发展阶段等要素。

从时间维度上，计划中最为显眼的是根据项目阶段进行的时间分配以及在不同阶段上的关键节点的进度标注。

有咨询公司将关键节点描述为“里程碑”，往往一到里程碑，项目将输出一些关键的报告，以通告项目的进度和发展。

在地点维度上，具体的关键战略城市和地区将进行特别的标注，如果范围较大，选定一些样板进行突破。其中存在的一个误区是，范围较小的，没有必要圈定样板的地方仍进行样板的圈定，就是对实际情况的错误判断。因为范围小，仍然设定样板会大大拖延项目的总体进度。

事务发展阶段中，根据项目的启动、开始、发展、高潮、收尾、固化六个阶段不同的特点进行有针对的计划和资源的投放，是保证项目有序进行和稳定发展的保障，其中也可以避免因为阶段不同而带来的盲目选择。

2.2 对“人”的计划-负责、执行、监督考核、沟通、会议等

对“人”的计划，往往紧跟对“事”的计划，此处须注意的不多，但重要性非同一般，凡事计划务必量化到人。根据项目大小和参与人员的多少，量化到可考核、可检验、可追溯的程度。

3、项目管理中计划管理需要具备哪些特性?

计划管理中，注意其中一定的特性有助于对项目进行有效设计和推进。接下来，将对计划管理中的四个特性进行一一解读和分析。

3.1 明晰方向路线-方向明晰结果导向

无论是阶段性的`计划还是项目的总体计划，务必在每个环节都有自己的主题方向，在咨询行业流行的“金字塔”结构就是一个可参考的样式。总体目标下，分成若干阶段目标，在阶段目标下再次分解，直到分解到每天、每个地方、每种产品和每个人等等，至于细化程度可根据实际情况进行把握。

在结构清晰的计划中，务必使计划能为执行者看懂，并理解整个计划的结果。保持所有人能在明确有序中推进项目。

3.2 细化量化具体-数字数据化可追溯

所有计划成功的关键一点在于对计划细节的量化，不仅是计划设计者对于整体方案把握之后对于各个环节的量化，还有执行者对于方案执行后结果的量化和可追溯性(此处的量化和具体都将以实际情况而定，并非严格意义上对所有细节进行量化，以实际要求的标准为依据)。

因此，方案往往是由总体方案和各种分解方案共同组成的。

3.3 全面性周密性-备用方案时间排序

一个合格的方案是不允许出现漏洞的，它要求方案的内容必须是全面周密的，为了保证在预期的时间内出现预期的结果，在某些情况下，还将配备备用方案和备用时间，以确保项目如期保质保量的完成。

在这种情况下，计划有了全面和周密仍是欠妥的，为了能有效快速的推进，在所有计划后，还会对计划进行重要性的排序，将关键和核心版块放在核心的时间位置上优先处理。

3.4 实效性阶段性-根据具体时间地点

在体现方案专业性的同时，方案的实效性给方案的推出提出了更加苛刻的要求，咨询公司积累的大量案例都将作为参考，而不能作为模板进行复制和粘贴。因此，在项目管理中，雷诺瓦的咨询顾问们更加注重实际的情况变化，根据现实的发展变化量身制定出适合当时当地的方案和计划，也因此顾问们都在客户那里受到了更多的尊敬和礼遇。